Le terme 'Corporate Governance' est très régulièrement utilisé dans les media, et s'en est trouvé sensiblement banalisé. Pourtant, il n'est pas aisé de donner une description univoque de cette notion.
Un survol de la littérature spécialisée révèle quelques perspectives intéressantes, qui permettent de distinguer cinq niveaux:

1. Sous sa forme la plus simple, le corporate governance met l'accent sur le fonctionnement et la composition du Conseil d'Administration. C'est, p.ex., l'approche qui fut retenue pour développer les codes de corporate governance qui font autorité, comme le code Cadbury.
    
2. Dans un contexte un peu plus large, à savoir celui de la 'société commerciale', le corporate governance adopte la perspective du "Corporate Governance tripod", l'accent étant placé sur les relations entre les actionnaires, les administrateurs et le management. C'est l'approche qui est la plus utilisée dans les disciplines et la pratique juridiques. Ce 'tripode' fait aussi l'objet de beaucoup d'attention dans le cadre des enquêtes économiques consacrées à l'alignement des motivations du management (dénommé 'agent') sur les intérêts des actionnaires (dénommés 'principal'). Dans le cadre de ce processus de monitoring, les administrateurs 'externes' se voient attribuer une importante fonction de levier.
3. La littérature la plus récente relative au management indique que, dans l'environnement actuel de concurrence mondiale, placer l'accent sur la société juridique et sur le capital en tant que facteur de production n'est plus judicieux. Une nouvelle approche s'impose, plus holistique, au niveau de l'entreprise.
   Dans la société de la connaissance, le talent est bien souvent le facteur de production le plus rare, de sorte que les travailleurs (a) se voient attribuer une place plus importante. De plus, la concurrence mondiale dans le cadre de l'économie de réseaux entraîne que les entreprises sont de plus en plus souvent encastrées dans un ensemble de réseaux comprenant aussi bien des fournisseurs (c) que des clients (b). La gestion de tels réseaux constitue une mission plus complexe que la gestion d'une société spécifique avec un principal – l'actionnaire – et un agent - le management.
4. Dans le contexte socio-économique, et surtout politique, l'entreprise est de plus en plus forcée de se comporter en tant que 'corporate citizen'. En conséquence, le champ d'attention est élargi à tous les stakeholders concernés par l'entreprise, et la mission du corporate governance revient à assurer une prise en compte équilibrée de ces divers intérêts des stakeholders. Dans une telle approche, il n'est plus fait de distinction entre les niveaux 3 et 4 (tels que définis ci-avant), et il est seulement question d'un 'stakeholdermodel'. Un tel modèle accorde beaucoup d'attention à l'entreprenariat 'durable' ou 'responsable'.
5. Enfin, une partie des débats relatifs au corporate governance concerne les raisons d'être et les objectifs principaux de l'entreprise. C'est dans ce contexte que se pose, par exemple, la question suivante: l'objectif final de l'entreprise est-il la création de valeur pour les actionnaires, ou bien l'entreprise constitue-t-elle un but en soi, lié à la création de bien-être pour tous les stakeholders en relation avec l'entreprise ? Le modèle de governance anglo-saxon est fondé sur la première réponse, alors que certains autres pays européens (comme les Pays-Bas et l'Allemagne) sont favorables à la conception qui tient compte des stakeholders. A ce niveau, il s'agit de corporate governance à l'échelle macro-économique, qui peut porter tout autant sur les niveaux national, européen ou mondial.

   De tels débats soulèvent également des questions dans d'autres contextes, à savoir la culture d'entreprise, la valeur de l'entreprenariat, les restrictions sous lesquelles les entreprises doivent opérer, etc.